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94/05/19

管理學的新世界

作者:司徒達賢

作者導讀

 


 「管理」是一個古老的課題,大凡有人類組織,即有「管理」問題。中外許多的先哲思想,雖未提及「管理」二字,卻也不乏各種不同角度或立場之「管理」觀點。近百年來,「管理學」蔚然興起,百家爭鳴,各種學理與實證研究,堪稱是汗牛充棟。晚近一些「文獻整理」書籍,不論是「組織理論」或「策略理論」,動輒將論述觀點或學者分為十種九類,顯見既有學理之豐富與分歧。然而,這也使得學習者既不易全面掌握學理,也難以有效運用於實務工作上。欲克服此一障礙,唯有致力發展出一個整合性的「分析架構」,以作為學理與學理間、學理與實務間的整合工具。

 「管理學的新世界」之觀念架構即為作者融合組織理論的經典文獻、新興理論與實證研究、企業的實際現象,以及三十年的個案教學所累積的經驗,構思發展而得。 

 本書力求綜合各家之思想精華,其內容涵蓋固然較為廣泛,但經由「管理矩陣」這一分析架構,已將這些觀念儘量融為一爐,並重新以系統化的方式呈現,有利於讀者對複雜而多元的管理課題,產生全面而完整的瞭解,並可經由管理矩陣,進一步掌握不同流派管理觀點之間的關連。 

 本書結合理論與實務的方式是:將各家理論中的抽象觀念與專有名詞,轉化為明白易懂的文字,再運用「六大管理元素」及其所形成之管理矩陣,將這些學理上的觀念與實際的管理議題相連結。雖然由於篇幅之限制,無法詳細列舉大量之實例,但略有管理實務經驗的讀者,應不難從文字說明中,聯想到組織中的種種議題,以及實務運用上可能的思考及解釋方向。  

 作者認為,並非只有中高階管理者才應扮演管理者的角色。理想上,各階層的人員,甚至包括基層人員,若能合理分擔若干管理的工作,則組織整體的活力才會充分發揮出來。因此本書討論管理工作時,也儘量包括了從上到下各個層級的角度,希望目前擔任不同職位的讀者,都能從本書中得到啟發,並對當前的工作績效有所助益。  

本書寫作特色

1、結合經典文獻、新興理論、實務現象、教學經驗。 

2、提出「管理矩陣」與「六大管理元素」為觀念架構。 

3、管理矩陣可以有效結合理論,也可以連接到實務。 

4、從高階管理者到基層承辦人,都有高度參考價值。 

 

 本書內容涵蓋面廣,並非僅聚焦於少數的主題,因此進行全面的導讀實屬不易。以下只能針對書中幾項重要觀念,簡要介紹。 

一、管理工作的核心本質是「整合」

 由於產業中競合關係的日益複雜,加上社會的開放以及價值觀念的多元化,「整合」已愈來愈成為管理工作的核心。單向的指揮命令,或訂出嚴苛目標再要求全員衝刺的經營方式,已不得不逐漸被細緻的整合動作所取代。無論是機構領導人或是各級管理者,都必須時時刻刻注意組織內外的各種資源、資訊,並經由各方目標的整合與合理的成果分配,以結合這些資源來完成本身的任務。 

 因此,本書將管理的者的工作定義為:「經由決策或各種機制,整合組織內外各方面的資源、目標、資訊、知能、流程、決策,以完成組織所賦予的任務,或創造組織的使命與生存空間。」 

 當事人若是各級經理,則整合的出發點著重於「完成組織所賦予的任務」,若是機構領導者,其整合的主要作用則包括「創造組織的使命與生存空間」。

   而所謂的整合,是指「發掘、結合、且有創意地運用來自各方的資源、資訊、知能,並使各方的決策、流程能與我方的目標配合。而由於各方所追求的目標不同甚至互相矛盾,需要妥協與融合,因此也必須加以整合。」 

 有經驗的管理者十分能體會,管理工作過程中,幾乎處處都是「整合」,而且「人人都是整合對象」。更深入一點思考,本身何嘗不是周遭許多其他人「整合架構」中的整合對象呢?事實上,組織本身以及其所處的產業網絡,甚至整個社會,都是所謂的「合作體系」,而合作體系的創造與維持,需要許多人來負責整合,這即是「管理」或管理者所能發揮的作用。 

 整合如此重要,但中外管理學術卻尚未予以足夠的注意,遑論深入的探討。本書特別強調「管理之重心在整合」的觀念,原因之一是:「整合」實在是台灣企業界管理能力的一大特色。許多成功人物,發跡時財力未必雄厚,亦未掌握先進之科技,其賴以成功的一身本事,盡在整合而已。 

 除了機構領導人之外,組織內部各級管理人員跨部門的整合能力,以及整合上級與部屬的能力,也極為關鍵。台灣大多數企業為了因應嚴苛的市場競爭,必須維持高度的彈性、組織活力,以及對外界變動的敏銳度。因此各級人員機動自主的整合能力,不僅極為重要,而且也是許多企業成功的關鍵因素。求才若渴的高階領導人,希望各級管理人員能快速提升的,也是這些整合能力。 

作者任教近三十年,其間與無數卓越的企業領導者及各級經理人進行研討,並指導近兩百篇針對國內實務之博碩士論文,因此,本書所強調並深入探討的整合觀念,可說是從本土成功經驗中整理出來的精華。 

 本書有一專章,以三萬字的篇幅來介紹整合的觀念與方法。

 

二、整合的標的:六大管理元素

  組織、機構領導者,乃至於各級管理人員,在整合的過程中,所欲整合的標的,可以歸納為六大項,本書稱之為「六大管理元素」:  

六大管理元素

1、目標與價值前提 4、創價流程

2、環境認知與事實前提 5、能力與知識

3、決策與行動 6、有形與無形資源  

 這些之所以稱之為「管理元素」,是因為無論在理論上或實務上所談的管理課題與管理方法,其實都可以歸納到此六大項目之內,而許多管理思想與管理行動,也都是這些「元素」所組成的。在本書中,針對每一元素皆有專章深入解說。 

 (一)目標與價值前提

  組織目標與使命、組織文化、個人心理需求、人生理想與價值觀念等,可以歸屬於此一管理元素之中。 

 (二)環境認知與事實前提

  資訊、消息、認知等屬於此類。有關資訊之蒐集與傳播、形象之塑造、認知之偏差等,都可以在此一元素之架構下進行討論。 

 (三)決策與行動

  組織內外每一個人或機構,都有其決策與行動。前述之「目標與價值前提」與「環境認知與事實前提」皆為當事人「決策與行動」的依據,故稱之為「前提」。這兩種前提高度影響了決策的品質與方向,而若意圖影響其他人的決策,也應從影響這兩項前提著手。 

 (四)創價流程

  組織能生存於社會中,主要是因為組織採取了為社會或為顧客「創造價值」的作為,因此「創價流程」應是組織的核心,也是組織存在之「正當性」的依據。創價流程又可分為「營運流程」與「管理流程」二者,確保這些流程順利運作,是組織成員及各級管理人員的基本職責所在。 

  而所有的「整合」作為,都應導向本身所負責的創價流程,或以提升本身所負責之流程的「價值」為最終目的。 

 (五)能力與知識

  「能力與知識」是知識管理中的核心課題,能力與知識不僅是創造價值的基礎,也是整合成敗之所繫。 

 (六)有形與無形資源

  「有形與無形資源」不僅是創價流程的投入與產出,也是組織內外於分配成果時的主要標的。 

 知能與資源這兩項元素必須有效地導入「創價流程」,才能真正發生作用。 

 六大管理元素雖然彼此都有互動關係,但可以粗略地分為兩組:一組以「決策與行動」為核心,另外一組則以「創價流程」為核心,前者是各級管理者或管理當局積極角色之所寄;後者代表了組織定位與生存空間。「決策與行動」被「目標與價值前提」以及「環境認知與事實前提」二者所環繞與影響;「創價流程」則藉由「能力與知識」以及「有形與無形資源」而得以順利運作。雖然分為兩組,但兩組之間的管理元素仍有密切的關聯,例如:「目標與價值前提」也導引了「創價流程」的特性與定位,而「能力與知識」也影響了「決策與行動」的品質。 

 這些管理元素的內涵以及其間的互動關係,可以協助我們釐清許多組織運作以及管理方法的觀念,也可以對策略、組織、管理制度、領導行為等產生更深入的瞭解與創意。

 

三、整合的對象:六大層級

 無論是機構領導人或是各級管理人員,整合的對象都可能涵蓋了「組織內外」。所謂的「組織外」,包括了世界及國家級的統理機構,以及產業中的顧客、供應商、資金提供者,其至同業等;而「組織內」則包括了從機構領導者以降的各級人員。 

 為了簡化,本書將這些組織內外的整合對象分為六大層級: 

六大層級

1、總體環境 4、機構領導

2、任務環境 5、各級管理

3、組織平台 6、基層成員  

 

 (一)總體環境

  「總體環境」是世界與國家級的政府機構,或可以「制定規則」的非政府組織。他們擁有相當程度的公權力,主要角色即是「制定規則」。這些規則制定者的「決策與行動」影響了組織的運作方式以及「決策與行動」。然而這些規則制定者也有其目標與知能等管理元素,因此也應納入組織或各級人員的整合對象之中。 

 (二)任務環境

  「任務環境」可以簡單描述為組織所處的產業環境,包括了顧客以及各種周邊服務的提供者在內。任務環境中的人或機構,可能是本組織的服務對象,可能是合作者,也可能是競爭者。如何去「整合」他們,是經營策略層面的核心工作。例如:顧客有潛在購買力也有需求,企業經由各種行銷活動,經由滿足其需求而獲得其青睞,即是一種整合的作為。面對形形色色的資金提供者、原料及零組件提供者,甚至勞工團體等,都可以視之為整合的對象,並運用整合的思想架構來指導管理的行動。 

 (三)組織平台

  「組織平台」即是管理者所任職的組織。組織不等於組織內部所有成員的總和,也不等於機構領導人,而是一個刻意創設或設計的機構,其存在的主要作用是提供一個「平台」,以更長期而穩定的方式來整合各方的目標、資源等六大管理元素,因此稱之為「組織平台」。組織的目標、使命、文化、政策、流程、資源等,都屬於此一層級。組織成員以其「成員身份」,依附於組織之中,藉助組織這一平台,與外界進行整合,但同時,組織成員與組織之間也需要整合,也存在著各種可能的矛盾,這些矛盾,當然也需要化解與整合。

 (四)機構領導

  「機構領導人」是一位或一小群特殊的成員,其身份、地位、權責與一般組織成員頗不相同,應與其他成員分別討論,而成為獨立的一個層級。

  (五)各級管理

  「各級管理」是分佈於組織內部各個層級、各個部門的管理人員,分別有其所負責的單位或部門。由於六大層級只是反映不同角色的抽象觀念,而非具體描繪真實存在的組織結構,因此,真實組織中的部、處、組、課等存在上下關係的單位,在觀念上皆歸屬於此一層級。

  (六)基層成員

  「基層成員」是並未賦予正式領導職責的人員,但本書特別強調,即使並無管理職位,基層人員也有發揮整合功能之空間與潛在貢獻。

  以上這六大層級的整合對象,在整合作法上其實是互為主體的。易言之, 從機構領導人的角度,其他五大層級皆可視為整合的對象;從各級管理者來看,則從外在的總體環境,一直到機構領導人及其下的成員,都是其整合的對象,與其平行的其他單位,以及機構領導之外的其他上級管理者,也都是整合的對象。 

 本書的觀點是:人人都是整合者,人人也都是整合的對象,所以可以從上向下看,也可以從下往上看,而總體環境與任務環境中的「組織平台」、「機構領導人」,以及內部的各級人員,也都是可能的整合對象。

 

四、管理矩陣

 從以上分析可知,整合的標的包括六大管理元素,整合的對象則有組織內外的六大層級,而每一層級又各別有其六大元素。因此可以依此二大構面,建構出一個(6×6)的「管理矩陣」 

 (一)各欄位之意義

  管理矩陣上,縱軸為六大層級,橫軸為六大管理元素。中間有三十六個「欄位」,每個欄位皆有其具體意義。例如:「目6」代表基層人員的目標與價值觀;「資5」代表某些中級管理人員所能掌握的資源;「環4」則代表機構領導人對內外環境的認知;餘次可以類推。 

 (二)管理矩陣提醒每個人在管理工作上應該觀照的範圍

  管理矩陣中的三十六欄,都是與當事人有關的事項,例如:外界任務環境之目標(目2)、總體環境之決策(決1)、基層人員的知能(能6)等,因此可以做為有系統地提醒各人管理職責的檢核工具。 

 用本書中的說法,管理工作在基本上即是「看好你的三十六欄」。換言之,無論當事人在組織中的層級如何,都應時時留意這三十六欄的內涵、變化、可以設法改變的方向,以及進行各色各樣整合的潛在機會。 

 (三)解析理論與實務的觀念工具

  由於「管理矩陣」有系統而周延地包括了各種有關組織與管理的觀念,因此可以用以解析過去與未來的各種管理理論與實務。 

 本書各章中,皆適時運用管理矩陣之觀念架構來闡述有關的理論,或提出管理上的建議,而第十四章更以全章篇幅來展示管理矩陣在解析各種管理議題上的運用方法。

  若善於運用此一架構,則在整理觀念、累積經驗,以及在溝通內容的精緻化方面,都會產生相當良好的效果。

 

五、陰陽表裡

  六大管理元素皆有陰陽之分。簡言之,「陽」與「表」代表與正式組織有關,或「公家」的事物。「陰」與「裡」則代表每個人的內心世界,或非正式體系中的行動或思維。除非走向極端,否則「陰陽表裡」並無道德上的高下問題,只是代表不同的立場或觀點。 

 例如:「目標」是一項重要的管理元素,然而影響決策的,一方面是組織所賦予的目標,一方面則是個人所擁有的價值觀與人生目標。二者未必相同,有時相輔相成,有時則互相矛盾,甚至互相妨礙。調和此二者,本來即是各級主管的重要任務。 

 同理,其他管理元素也都有陰陽兩面,彼此也都有相輔相成或互相矛盾的可能。瞭解它們的存在,並加以因勢利導,也是重要的管理工作。

  陰陽表裡觀點的提出,不僅使管理矩陣中,三十六欄的內容成倍數增加,而且也解釋了真實世界中的許多現象。

 

六、其他重要觀念

  本書有許多觀念皆與傳統管理學不盡相同,或以過去學理為基礎,提出不同的詮釋。從這些觀念中,選擇若干簡介如下:

 (一)以創價流程的觀念,將組織的正當性以及管理的正當性與人類經濟活動的流程相連結。 

  (二)將屬於組織平台之六大管理元素視為過去所留存之「存量」,一方面影響了當前組織的運作與決策,一方面也是當前決策所欲不斷修正的標的。

  (三)提出對「知識」之定義,以及結構面知識、程序面知能等觀念來說明管理知能的內涵。而第七章中更指出「知識與資訊處理能力(KIPA)」是管理知能的核心,除對其內容有所闡述外,亦認為此一觀點對管理知能的傳習方法具有相當重要的意義。 

 (四)本書所談的「環境」,主要是指當事人對內外環境甚至一切事物的「認知」,為管理元素之一。而一般書籍中所談的「外界環境」,在本書中則視為是「總體環境」中的規則制定者,以及「任務環境」中的人或機構所採取的「決策與行動」(決1與決2)。易言之,無論是產業政策或是消費行為,其實背後皆有「決策之主體」存在。管理者在分析它們的這些「決策」時,也可以從對方的「目標」、「環境認知」、「知能」,甚至「陰陽兩面」來進行分析。此一分析方式,比一般所稱「環境偵測」應可產生更為深入的觀點,對管理者的因應對策,也更有積極性的含意。

  (五)本書除以專章介紹「整合」之方法與程序之外,亦以整合的觀點來分析組織與管理中的各種現象與作為。其中指出,「整合平台」的設立與維持,也是管理者的重要管理方法。各種正式與非正式的組織或團體,例如:委員會、協會、企業組織等,都可以視為整合平台。不斷建立新的整合平台,並運用這些整合平台所構成的網絡體系,管理者可以進行更深入、更有效的整合行動。

  (六)從整合以及六大管理元素的角度切入與分析「正式組織」。其中,成員身份的界定、不同型態成員「概括承諾程度」上的差別、家臣與專業經理的不同貢獻、正式單位出現的生命現象,以及非正式組織與派系的異同等觀念,在該章中皆有解說。這些解說可以使讀者更瞭解一些實務上常見,但一般管理學書籍並未著墨的課題。本書有一專章介紹「正式組織」。

   (七)從「協助組織成員順利進行其創價流程」的觀點來探討組織設計的方法,並提出「基本流程單位」、「主軸」、「輔軸」、「再整合成本」等觀念工具來分析比較在不同情況下,各種組織編組方式之利弊得失。此一解析組織設計的角度,與傳統上將組織設計分為「直線幕僚式」、「功能式」、「事業部式」、「混合式」等,大不相同。因為本書認為,較有規模的組織,幾乎全都是「混合式」,因此其組織結構極不易歸類,而以本書所建議的架構,對實際上的組織結構調整,才有更具體之幫助。本書亦有一專章介紹「組織設計」。

 

七、本書之實用價值

  本書除了強調在架構及觀念上的創新之外,也相當重視實用上的價值。由於本書的觀念與論點中,相當大的部分是來自實務的觀察與省思,因此將之回歸至實務,並不困難。為了便於讀者藉助本書之架構與觀念自我檢視,以及企業組織內部之管理培訓與共同檢視,本書中每一章皆附有實務上之檢核問題,讀者逐題檢視,不僅可對章節內容產生更深入的瞭解,對本身管理工作品質之提升亦能有所助益。