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94/11/11

藍海策略-開創無人競爭的全新市場

作者: 金偉燦、莫伯尼/著
譯者: 黃秀媛

精采書摘


第一部 藍海就在你身邊

1 開創藍海

拉里貝提(Guy Laliberté)拉過手風琴、踩過高蹺,也做過吞火魔術師,現在是加拿大文化輸出勁旅「太陽馬戲團」(Cirque du Soleil)執行長。這個於1984年由街頭表演藝術工作者組成的馬戲團,已先後在全球90個城市演出,吸引了將近4000萬觀眾。成立不到20年,它的營收就達到全球馬戲團業霸主「玲玲馬戲團」 Ringling Bros. and Barnum & Bailey)經營了一百多年才有的水準。太陽馬戲團的成長如此快速,的確令人刮目相看──其實馬戲團這一行已逐漸沒落,以傳統策略分析的說法就是成長有限的夕陽產業。明星級演員供過於求;然而買方也相當強勢;此外,都會的現場表演、體育賽事到家庭娛樂,多樣化的娛樂替代方式也帶來相當大的影響。現代兒童寧可玩PlayStation也不願去看馬戲團。凡此種種導致馬戲團的觀眾逐漸流失,營收和獲利隨之下滑。另外,動物保育團體反對馬戲團利用動物表演的聲浪日益升高;玲玲馬戲團老早為這一行奠定標竿,其他規模較小的馬戲團競爭只能依樣畫葫蘆,根本無法匹敵。因此,若以競爭策略為主軸,馬戲團這一行看來毫不足觀。 

因此,太陽馬戲團的成功,還有一點更是值得一提:它不是從日益萎縮的既有馬戲團市場爭取顧客。傳統馬戲團向來以提供兒童娛樂為目的,太陽馬戲團卻不與玲玲正面競爭;而是反其道而行,創造出無人競爭的新市場空間,讓競爭變得毫無意義。太陽馬戲團吸引的是全新的顧客群──成年人和公司團體。這些人願意花數倍於傳統馬戲團門票費用,體驗前所未有的表演娛樂。從太陽馬戲團製作的首批節目之一「我們改造了馬戲團」,可見一斑。 

新市場空間太陽馬戲團之所以成功,在於它體認到要在未來贏得勝利,企業必須停止彼此競爭。想在競爭中求勝,唯一的辦法就是不要只顧著打敗對手。要了解太陽馬戲團的成就,不妨想像一個由兩種海洋形成的市場天地:紅海(red oceans)和藍海(blue oceans)。紅海代表所有現存產業,也是已知的市場空間;藍海意指所有目前看不到在的產業,是未知的市場空間。 

在紅海,產業邊界十分明確而且為大家所認可,也有一套共通的競爭法則1。所有公司都致力超越競爭對手,以掌握現有需求,控制更大的市占率。然而隨著市場空間愈來愈擁擠,獲利和成長展望日益萎縮,產品淪為大宗商品,割喉競爭將紅海染成一片血腥。 

相形之下,藍海是尚未開發的市場空間及新需求、有機會創造高獲利的成長。雖然有些藍海遠在現有產業邊界之外,但大部分的藍海是在紅海中擴展現有產業邊界而創造出來,太陽馬戲團就是個實例。在藍海中,競爭毫無意義,因為遊戲規則根本還沒成形。 

大部分的藍海是在紅海中擴展現有產業邊界而創造出來;由於藍海的遊戲規則尚未成形,因此無從競爭。 

紅海裡的企業,必須無時無刻超越對手,才能成功屹立。當然,紅海的地位會一直存在,也是經營上擺脫不了的事實。但是,愈來愈多的產業出現供過於求的現象,爭奪日益緊縮的市場固然必要,卻不足以使企業維持高效能2。企業必須超越競爭;要掌握新的獲利和成長機會,就應該創造藍海。 

只可惜,藍海多屬於未知的領域。過去25年來的策略研究,絕大多數聚焦於以競爭為主軸的紅海策略3,例如分析現有產業的潛在經濟結構;選擇低成本、建立差異化、聚焦的策略定位;以及盱衡競爭情勢。這些研究成果都有助於企業在紅海中高明競爭求勝。關於藍海,也已有部分論述4,但說到如何創造藍海,尚缺乏實際指引。由於缺少分析架構以及有效管理風險的原則,創造藍海顯得是一廂情願,以專業經理人的角度來看,風險實在太大。因此本書提供了一套務實的架構和分析,以便按部就班邁向並掌握藍海。

 

持續開發藍海

「藍海」一詞聽來新鮮,實際上存在已久,是商場過去及現在都具備的特性。你可以回顧一百年前並問問自己,「當前的產業有多少是過去未知的?」答案是:汽車、唱片、航空、石化、醫療保健、管理諮商等許多基本產業,在當時不是聞所未聞,就是才剛萌芽。時間拉回三十年前,現今許多總值幾十億美元的龐大企業,早年根本毫不起眼,隨便數數就有:共同基金、手機、天然氣發電廠、生物科技、折扣量販、包裹快遞、轎式休旅車、滑雪板、咖啡吧、家庭影視。不過三十年,市場已完全改觀。 

現在把時鐘撥到二十年甚至五十年後,試想屆時會出現多少今天未知的企業。如果歷史是預測未來的指標,我們斷言那絕對不在少數。事實上,企業從來就不是靜止不動的。它們會不斷的演進,作業方式會改善,市場會擴展,參與的人來來去去。歷史顯示,我們嚴重低估了人類創造新企業和改造現有企業的能力。美國人口普查局制定的「行業標準分類」(Standard Industrial Classification, SIC),在公布施行半世紀後,1997年已被「北美行業分類標準」(North America Industry Classification Standard, NAICS)取代。新制度把SIC編列的10個行業部門擴大為20個,以反映新產業領域逐漸浮現的實況5。例如,舊制度下的服務業,現已擴張為七大產業部門,範圍涵蓋資訊、醫療保健到社會救助6。由於制度設計的目的在於標準化和持續性,這種變化即顯示出藍海急遽擴展的程度。 

然而,這些年來的策略思考卻集中在競爭本位的紅海策略,部分原因是企業策略根源於軍事戰略,而且其影響深遠。許多策略用語根本是借自軍事術語,例如企業「總部」的首席「執行長」、「前線」的「部隊」;這種敘述角度,顯示戰略的目的是對抗敵手,爭奪某個範圍有限的固定領土7。但產業歷史顯示,市場空間與戰爭截然不同,它從來就不是恆常不變的;相反的,藍海是隨著時間演進而不斷被創造出來。因此,若把心思全放在紅海,等於接受戰爭蘊含的限制因素──領域有限,要贏就得先殲滅敵人。這等於否認了商場獨到的活力︰也就是創造沒有競爭對手的新市場空間的能力。

 

開發藍海的衝擊

我們著手研究108家公司的業務拓展專案,以便統計開發藍海對公司營收和獲利成長有何衝擊(見圖表1-1)。圖表1-1我們發現,有86%的業務拓展案屬於擴大既有產品系列,就是在現有市場空間形成的紅海中,逐步改善。但是,這些業務只占公司整體營收的62%,對整體獲利貢獻只占39%。剩下的14%的新業務旨在創造藍海,結果為公司創造了38%的整體營收,對整體獲利貢獻達61%。這些新業務包括為開發紅海及藍海所做的整體投資(不論後來的營收和獲利如何,包括失敗的企劃案),開發藍海的效益顯而易見。雖然我們對紅海和藍海拓展專案的成功率缺乏統計資料,但是二者在全球表現的效益差別,卻極為顯著。

 

開發藍海刻不容緩

開發藍海之所以日益迫切,其後有諸多力量推動。科技日新月異已大幅提升產業生產力,使得供應商推出的產品和服務是五花八門,前所未有;這導致產業愈來愈多,供過於求8;而全球化趨勢更是火上加油。隨著各國和各地區之間的貿易壁壘消除,加上產品和價格資訊在全球各地即時流通而且垂手可得,許多原來得以壟斷經營的利基市場和受到保護的市場不斷消失9。在全球競爭激化、供給持續攀升之際,卻無明確跡象顯示需求擴大,統計資料甚至指出許多已開發市場人口正在減少中10 

結果是產品和服務加速商品化、價格戰加劇、獲利率萎縮。最近針對美國許多重要品牌的研究,證明了這個趨勢11。研究顯示,在主要產品和服務類別,品牌不同,但性質愈來愈類似,消費者也漸漸根據價格選購產品,不再效忠特定品牌12。他們不像以前會認定洗衣粉非汰漬(Tide)不用;現在,要是佳潔士(Crest)牙膏減價促銷,消費者不會非買高露潔(Colgate)不可,反之亦然。市場已經過度擁擠,因此不論經濟景氣或衰退,建立品牌特色的建立愈來愈困難。二十世紀的企業策略和管理做法,大多根據當時的企業環境演變而來,上述情況卻顯示這樣的企業環境正逐漸消失。隨著紅海愈來愈血腥,企業管理階層必須破除積習,致力開拓藍海。

 

從公司企業到策略行動

企業如何擺脫競爭慘烈的紅海?如何創造藍海?要達到這個目標,有沒有一套系統性的做法,讓企業維持高效能經營?要找答案,第一步就是定義「基本分析單位」(basic unit of analysis)。企業文獻為了解高效能經營的根源,通常以「公司」做為基本分析單位。人們總對某些公司如何利用一套明確策略、作業和組織特色,達到獲利豐厚的強大成長,感到讚佩。但問題是:真有哪些公司是「傑出卓越」或「高瞻遠矚」持續不墜,能不斷超越市場,一再開發藍海嗎?以《追求卓越》(In Search of Excellence)和《基業長青》(Built to Last)二書為例13。暢銷一時的《追求卓越》在二十年前出版,上市不到兩年,其中討論的某些公司就已經開始走下坡,逐漸為人淡忘,像是雅達利(Atari)、奇滋寶旁氏(Chesebrough-Pond's)、數據通用(Data General)、富樂(Fluor)、國家半導體(National Semiconductor)。正如《刀口上的管理》(Managing on the Edge)一書指出,《追求卓越》出書五年內,其中列舉的模範企業有三分之二從本業的龍頭寶座栽了下來。 

《基業長青》也不能免俗。這本書探索經營表現始終長保領先,「高瞻遠矚型企業之成功習慣」。為避免《追求卓越》一書所犯的錯誤,《基業長青》把調查期拉長至企業成立以來的整段歷史,而且只選擇經營超過四十年的企業。《基業長青》後來也變成暢銷書。

然而,經過深入檢討,《基業長青》列舉的某些高瞻遠矚型企業仍出現缺失。《創造性破壞》(Creative Destruction)一書指出,《基業長青》舉出的模範公司成功之道,主要歸功於整個產業的表現,而非個別公司有特出作為15。例如惠普(Hewlett-Packard,簡稱HP),因長期表現超越市場,達到《基業長青》訂定的標準。然而,不僅惠普的表現如此,整個電腦硬體業亦然。更重要的是,惠普連在本行都未能超越其他競爭對手。《創造性破壞》據此質疑,真有持續超越市場的「高瞻遠矚型企業」(visionary company)?而且眾人皆知,1970年代末和1980年代初呼風喚雨、被譽為「革命性」策略高手的日本企業,後來也都盛極而衰或停滯不前。 

若是沒有公司能做到長期維持優異績效,而且如果同一家公司可能某段時間表現優異、過些時候卻極為失常;那麼,在探索優異績效與藍海的成因時,以公司做為分析單位顯然並不合適。 

前面提到,歷史顯示產業會隨著時間被創造出來,而且持續擴張;產業狀況和疆界也沒有明確界定;每個人都可能參與塑造。公司不必在特定產業之中硬碰硬競爭,例如太陽馬戲團就能娛樂業開闢出新的市場空間,創造出強大的獲利成長。因此,在研究獲利型成長的根本原因時,公司或企業似乎都不是最適當的分析單位。 

研究藍海如何開發並維持優異績效的正確分析單位,不是公司或企業,而是「策略行動」(strategic moves)。 

我們的研究與這個觀察結果一致︰研究藍海如何開發並維持優異績效的正確分析單位,應該是「策略行動」(strategic moves)。策略行動包含開拓市場的重大企畫案所牽涉的一套經營措施和決策。例如,康柏電腦(Compaq)在2001年被惠普收購,不再是獨立經營的公司,許多人可能就此認定康柏經營不善。然而,康柏創造伺服器業務的藍海策略行動可不能就此抹煞。這策略行動不僅讓康柏在1990年代中期重振雄風,也為電腦業務開啟了價值億萬的全新市場空間。 

附錄A〈概述藍海開發的歷史模式〉,從我們的資料庫選出美國三種代表性企業,並針對其歷史提供簡單概括檢討。這三種企業分別是汽車業(我們上下班的工具)、電腦業(我們工作的左右手)、電影產業(我們下班後的休閒娛樂)。如附錄A所示,我們找不到哪家公司或企業能永遠保持傑出。但是,這些策略行動開創出藍海,導引出強大獲利成長的全新途徑;其中似乎存在某種顯著的共通性。 

我們所討論的策略行動──產品及服務由此產生,開創並占據全新市場空間,使得需求大幅攀升──其中創造獲利型成長的故事固然引人入勝,而錯失良機沈淪紅海的故事也相當發人深省。我們依據這些策略行動進行研究,裨便了解創造藍海和達到優異績效的模式。我們的研究遍及三十多種產業,從1880年到2000年採取的一百五十多種策略行動,也深入探究涉及每一種策略行動的產業角色,包括旅館、電影、零售、航空、能源、電腦、廣播和建築、汽車和鋼鐵。我們不僅分析成功創造藍海的企業贏家,也檢討那些敗下陣來的競爭同業。針對特定策略行動及縱覽各種策略行動,我們也探討,開創藍海的族群以及沈淪紅海、較不成功的族群,其中各有什麼共同點及相異之處。在這個過程中,我們試圖發掘導致藍海出現的共同因素,以及造成這些贏家有別於那些在紅海浮沈的倖存企業和輸家的重要因素。 

我們對三十多種企業進行分析,證實任何企業或組織特性都無法解釋這兩個族群的差別。分析企業、組織和策略變數之後,我們發現創造和掌握藍海的企業有大有小、有新有舊、有年輕經理和資深經理、有當紅產業和冷門產業、有民營公司和公營公司、有傳統產業和高科技業,也有來自不同國家的公司。 

我們找不到永遠卓越的公司或企業,卻發現那些表面上看起來很獨特的成功故事,不論它們採取何種創造和掌握藍海的策略,背後都有個共同形態一以貫之。不論是福特公司1908年推出T型車、通用汽車公司1924年推出迎合顧客各種心理需求的車型、有線電視新聞網(CNN1980年推出每週七天,一天24小時的即時新聞服務,或是康柏、星巴克、西南航空公司(Southwest Airlines)、太陽馬戲團,還是我們研究所涵蓋的其他藍海行動,不論屬於何種產業,任何時期用以創造藍海的策略都有一套的共同做法。另外,我們的研究也擴及一些成功扭轉公共部門的著名策略行動,也發現顯著的類似模式。