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94/11/11

藍海策略-開創無人競爭的全新市場

作者: 金偉燦、莫伯尼/著
譯者: 黃秀媛

高希均教授導讀


「藍海策略」的時代來臨--

千山獨行、商機獨創、利益共享 

高希均

(財團法人知識經濟與管理研究院創辦人) 

 

書名中的「藍海」不是政治符號,而是一種商機無限的隱喻,意含一望無際的藍色海洋,正等待企業家們啟航追尋,鼓浪前進。

本書的二位作者金偉燦博士(W. Chan Kim)與莫伯尼博士(Renee Mauborgne),任教於歐洲商業管理學院(INSEAD),為極負盛名的策略與管理教授。二位應《遠見》雜誌與「天下文化」邀請,在來台的短暫訪問中,做了二次演講,拜會了行政院謝院長及經建會胡主委,並接受媒體專訪。他們生動的演說與精彩的問答,引起了熱烈的迴響。 

 

(一)從紅海競爭到藍海策略

1990」年前後是20世紀人類歷史上一個重要的分水嶺。

1989年柏林圍牆倒塌,解放了東歐人民的生活方式;1991年蘇聯解體,從經濟觀點來看,以市場經濟為核心的資本主義,經過了一個半世紀的纏鬥,終於獲得了世界的肯定。順著這條道路前進,從今以後,人類的命運會擺脫貧窮,走向小康。經濟起飛中的中國大陸,就是一個例證。

當市場經濟的運作席捲歐亞大陸時,「競爭」就變成了天經地義的遊戲規則,也變成了企業優勝劣敗的最終裁判。面對全球化的競爭,任何企業-尤其輸出導向的高科技及其他產業--一心一意所思考的是如何能持續獲利。

這就是為什麼1982年《追求卓越》一書在美國出版後,立刻引起轟動;因為每一個企業都想變成「卓越」-變成另一個IBM3M、惠普、德州儀器、柯達、波音、麥當勞…。在2004年的新版中,畢德士與華德曼又重覆指出了卓越企業的八大特質:採取行動、接近顧客、自主和企業精神、靠人提高生產力、親身實踐、堅守本業、組織單純、寬嚴並濟。

對那些在生死存亡邊緣的企業,比「追求卓越」更關鍵的是「打敗對手」,從慘烈競爭中脫穎而出。這也就是為什麼在1980年代中,出現了哈佛大學教授麥可.波特的《競爭論》與《競爭策略》等相關學說。

被譽為「世紀CEO」的傑克.威爾許於2005年初出版了《致勝》一書,也立刻洛陽紙貴。他反覆提出:「贏」才是真正的「偉大」。

不論是「追求卓越」、提升競爭力、或者「致勝」,都是在某一個產業之內、公司之間、在做你死我活的火拚。這是一場慘烈的零和遊戲。天下不容易再有永遠稱霸的產業及公司,正說明了「百年老店」可能會是一個歷史名詞。

就在此一時刻,一個新的學說-「藍海策略」-出現在西方世界。那就是「脫離血腥競爭的紅色海洋,開創藍海商機」。 

 

(二)突破性的觀念

每隔一段時間,終會有一些突破性的觀念與做法出現在學術界與企業界。社會的進步就是靠這些突破性的觀念出現;人類的福祉就是靠這些觀念的運用而增進。

「天下文化」就希望不要放過任何一個可以出好書的機會。近三年來出版的《執行力》、《應變》、《重新想像》、《致勝》,就是我們努力的結果。

此刻出版《藍海策略》(Blue Ocean Strategy),更就是這麼一個令人振奮的例子。我之推薦這本書,原因有三:

1)這本書的立論是根據百年以來三十多種重要產業、百多件策略個案研究分析所獲得的結論。兩位作者共同花了十五年以上的時間才完成。它是一本理論與實證相互融合的著作。

2)他們的研究實證:企業不可能永遠保持卓越,正如產業不可能永遠保持傑出。打破這個宿命的策略,就是要創造無人競爭的市場空間。它刺激企業去追求一個完全嶄新的想像空間與發展方向。

3)面對市場競爭時,企業陷身於血流成河的紅海零和遊戲;藍海策略則打破傳統思維,追求「價值創新」(value innovation),不僅拋棄對手產生「替代」(substitutes)效應,更能對消費者產生「另類選擇」(alternatives)。它鼓舞企業要攀登新的高峰。 

 

(三)「價值創新」的提出

1930年代全球經濟大恐慌時,英國的大經濟學家凱因斯提出了「有效需要」(effective demand),用財政赤字,創造就業機會,挽救了陷入危機的資本主義,世稱「凱因斯革命」。

進入21世紀,全球企業競爭陷入前所未有的慘烈紅海之中。一邊以產品、價格、品質、成本、服務、產品差異、市場區隔等方式擊敗競爭者;另一邊又以產品通路、專利、仿冒、保護、開放、壟斷、獨佔等手段來佔領市場。

「藍海策略」的二位作者,指出在兩邊夾殺中,打開出路的不是在一個固定的市場(產業)死守,也不是在圍城中寸土必爭;而是另建舞台,另尋市場,另找活水,對舊市場、舊產業揚長而去。在新的環境中,大顯身手。若干年後,或許稱「藍海策略的時代來臨」。

「藍海策略」就是不再做你輸我贏的競爭者,而做「價值創新」者。二位作者指出:「價值」和「創新」同樣重要;創建藍海成敗關鍵並非尖端科技的創新,也不是「進入市場的時機」,而是「創新」和「實用」、「售價」和「成本」二組的密切配合。

在訂定藍海策略,創造新的價值曲線時,二位作者提出了「四項行動架構」(four actions framework):(1)「消除」哪些產業內習以為常的因素?(2)「降低」哪些因素應降低於產業標準?(3)「提升」哪些因素應高於產業標準?(4)「創造」哪些產業尚未提供的因素?(1)與(2)在節省成本,擴大需要;(3)與(4)在強調「差異化」與「新價值」,提升產品價值。

與紅海策略相比,藍海策略的特色有五(詳見第一章):

努力設法開創沒有競爭的「新市場」;

不與對手競爭,使「競爭」變得無關緊要;

創造出新的需求,並透過成本控制,追求持續領先;

同時追求顧客獲得的高價值與產品的低成本;

•調整公司作業系統,給以完全的配合。

在構建藍海策略時,最關鍵的第一步就是重新對產品市場定位──亦即要衝破舊有的市場邊界。二位作者提出了創造藍海的「六大途徑架構」(six paths framework):

1)「價值創新」的機會往往來自各種產業的相鄰空間,亦即是不要侷限於自己的產業,要勇敢地跨足「另類產業」。

2)發掘或利用產業內的各種策略群組。所謂「策略群組」是指在產業中採行相同策略的公司。「藍海策略」要求深入探討顧客們的偏好是追求「講究」,還是「將就」。

3)重新定義本業內的顧客群:他們是採購者、是使用者、抑影響者,他們對「價值」的要求不同;同時要檢討顧客群的傳統思維,重新設計價值曲線,發掘出新的藍海。

4)發掘產品互補和服務的商機:美國二大連鎖書店:博德士(Borders)與邦諾(Barnes & Noble)重新界定了書店賣書的行為,包括提供咖啡座等服務,使其營收大增。

5)重新思考產品的理性訴求抑感性訴求:有的行業根據產品的效益,以價格和功能競爭,這屬理性訴求;有的行業跟感覺走,這便是感性訴求。二個成功的例子:一是帥奇錶(Swatch),把理性的錶轉變為感性導向的時尚;另一是美體小鋪(Body Shop),將感性導向的化妝品變成講究功能的美妝企業。大家熟知的星巴克徹底地重建了咖啡文化,從販賣咖啡變成販賣氣氛。

6)從當前觀察到的趨勢來發掘商業契機,如CNN利用全球化浪潮的崛起,推出24小時播放新聞的頻道,而大受歡迎。  

 

(四)「價值創新」是推動藍海策略的引擎

這本新著的一個重大貢獻就是在說服企業家,不要在自己所熟悉的本業內,與其他同業進行惡性競爭;而是要以「價值創新」的方式,跨越本業,開拓沒人進入的領域,面前就會出現一片藍海。

「價值創新」是聚焦於為顧客和公司創造價值躍進。傳統的紅海策略是在選擇「價值-成本抵換」(the value-cost trade-off),亦即公司可以較高的成本,為顧客創造更大的價值(如產品差異化方式);或用較低的成本,創造合理的價值。創造藍海的公司,是以「價值創新」為工具,同時追求差異化和低成本。

書後的附錄中(P.314),借用了一個圖來說明這種最基本的藍海策略。讓我們以循序而進的步驟逐一推理:

 

需要增加與價格下降︰

1)因為價值創新提升了產品的吸引力,需要曲線由D1向右移至D2

2)同時採取策略定價,價格由P1下降到P2,以期吸收更大顧客,如帥奇錶的例子。

3)價格下降,使銷售量由Q1增加到Q2,品牌知名度也由此而建立。

成本下降與利潤上升︰

4)公司採取目標成本制,使長期平均成本(Long-run average cost curve)從LRAC1下降到LRAC2

5)其結果是公司增加了獲利能力;且由於價格下跌,防止了競爭者的跟進。

6)消費者剩餘(consumers' surplus-消費者願意支付的價格與實際付出的價格,從axb擴大為eyf。同理,供給者剩餘(producers' surplus),也由abcd擴大為efgh

綜合結果︰

「價值創新」帶來的綜合效果為:

* 消費者的需要增加,價格下降;公司的成本下降,利潤上升;公司的形象與產品的品牌迅速建立了。

* 如果再計入規模經濟效益、學習曲線的效果等因素,就更鞏固了雙贏市場動態:公司利潤增加與顧客價值增加。

* 藍海策略也就成功地在藍海上航行。

* 成功的實例:美國的沃爾瑪(Wal-Mart)、戴爾電腦。

* 提醒:任何一個策略在組織內要成功地推動,必須要經過一連串的考驗。書中第六章提出了藍海構想(blue ocean ideaBOI)指數的檢測,其包括了四個步驟:效益的檢定、價格的考驗、成本的合理、推行的困難。

值得注意的是,克服重大組織障礙,常需要借助「引爆點領導」(tipping point leadership)。這是指在每一個組織裡,可能會有一些人物、行為和活動,對企業績效具有扭轉乾坤的影響力。美國GE的傑克.威爾許、台塑的王永慶,即是此一典範。  

 

(五)「藍海策略」的實例值得學習

本書的實用價值不應只限於企業,應當廣泛地推動到各個領域,以及各種不同的生活層面。因此,讓我們提倡:凡是與眾不同的、前所少見的、稀罕的、貼近顧客的、足以誘發慾望的、甚至違反「常理」的「決定」、「行動」「方式」、「過程」,都可以泛稱為在運用「藍海策略」。這個策略就是跳出擁擠的既有市場(或範圍),努力開創一個新市場(或新天地)。讓我們列舉一些身邊的例子:

1)《新新聞》分析馬市長,是以藍海策略非傳統方式,贏得了國民黨主席的選舉。

2)新竹交大以提供赴國外名校進修的機會,爭取優秀新生。

3)統一的7-11,提供24小時及全年無休的服務;誠品的不打烊書店、博客來的網路書店、「康熙來了」的節目、「空中英語教室」的內容……都呈顯了「價值創新」。

4)《遠見》在20059月號報導的宏達電(上半年股王)、三星科技(世界第一大螺帽工廠)、神達電腦、歌仔戲團明華園、福特集團的馬自達、壹咖啡,這些受到顧客喜愛的產品,正是「藍海策略」的台灣見證。  

 

(六)結論

愛因斯坦曾經寫過:「想像比知識更重要」。在尋找藍海策略的過程中,以想像力為起點,以書中所提出的步驟與方法為擬訂策略的工具。反覆地思考與驗證來發現、來嚐試、來聚焦「價值創新」,其中值得再反覆強調的是何謂「價值」:

* 能對顧客提出價格較前為低的產品。

* 能對顧客提出新的效用與滿足。

* 能激發出顧客新的需要。

為了要達到成本低、效用高、產品新的綜效,整個公司需全面動員,全面配合;亦即是說,一個生產過程(或一個層次、一個面向)的「創新」,不足以構成全面的「價值創新」。

因此,「創新」實際是要公司整個策略的「創新」,是指生產的新產品或所提出的新服務有別於其他競爭者,使自己不再在既有的產業中與其他企業纏鬥;而是開創出一個新的利基、新的市場區隔、新的局面。

讀完《藍海策略》一書的真正考驗,在於能否在企業或組織內,產生一股新力量,變成「價值創新」的具體行動,駛向藍海。這會是一個充滿冒險、挑戰、以及豐收的航程;因為千山獨行、商機獨創,但結果則是利益共享。