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94/11/11

藍海策略-開創無人競爭的全新市場

作者: 金偉燦、莫伯尼/著
譯者: 黃秀媛

推薦序-藍海策略 創造新需求 維持高獲利
文/朱博湧 (交通大學管理科學系教授)


 藍海策略從顧客觀點著手,進行有價值的差異化、策略定價模式與選擇性降低成本;為顧客創造最大效益,同時讓生產者產生最高獲利......

 1980年代以來,廠商奉為圭臬的波特(Michael Porter)競爭策略主流思考,是以競爭為中心的「紅海策略」。企業首先在產業中做選擇,一旦選定後,產業結構即告確定,並在此結構下,透過策略擬定,取得最有利的位置。

 一般策略包括低成本、差異化或專注經營於某一特殊市場區隔,透過低成本或差異化,提高公司績效;在產業架構不能改變的前提下,這對所有競爭者是一種零和遊戲。欲達到較佳獲利,常必須根據個別客戶的獨特需求客製化,將市場進一步細分,這樣的策略模式,企業雖然維持獲利,市場並無法成長。

紅海策略 以競爭為中心
 企業希望差異化,又要成本領導,是否可能?用競爭力公式(競爭力=價值/成本)來看,追求價值的增加,另一方面降低成本,一向是策略的兩難:選擇差異化,只能提高成本;選擇降價,就須大幅刪減成本。

 上述「紅海策略」的困難取捨出現了,公司究竟要成長、還是獲利?若要追求營收成長,由於市場競爭者眾,只能以較小的毛利換取較大的數量,接受低獲利的現實,從薄利到微利到現今的奈利,個人電腦及周邊科技產品是最好的實例;或是忍受成長限制,在小市場維持獲利,將客製化做得非常徹底,但由於很難複製,成長空間較少。

 因此兼顧營收及獲利成長,不是非常困難就是不符實際。這些是以競爭為中心「紅海策略」的主要思考,也是策略管理理論中產業結構-廠商行為-績效(S-C-P)分析架構的主要精髓。產業的框框一旦固定,在其中競逐較大的市占率,顯然將是殘酷的存亡賽局。

 歐洲管理學院教授金偉燦與莫伯尼所提的「藍海策略」,是有別於波特競爭策略的另一種思考。他們認為產業的框架可以改變,以創新為中心,有效擴大需求,使產業的框框變大,產生新的領域,新領域可能沒有競爭者存在或競爭者寡,因而獲利豐厚,企業便得以兼顧成長與獲利。 

藍海策略以創新為中心
 「藍海策略」邏輯的最大差別在於,不僅公司營收可以成長,獲利也可以成長,最重要的關鍵是消費者得到最大價值。其中祕訣是創造有效的新需求,進行有價值的差異化、策略定價模式與選擇性降低成本。以經濟學觀點來說,「藍海策略」創造最大的消費者剩餘(顧客的效益),同時產生比較大的生產者剩餘(獲利)。

 「藍海策略」中最常用的例子是SwatchSwatch將手表計時的理性功能訴求,轉變成時髦的產品。過去一個人一生只擁有一只瑞士表,現在一個人會同時擁有多隻Swatch。此外,Swatch的策略定價在30100美元之間,與瑞士傳統手表動輒數千、數萬美元差距很大。Swatch顧客平均年齡45歲,成年人,年輕人、小孩子、不同性別對Swatch皆有需求。

 為何亞洲公司無法模仿Swatch的模式?因為在設計及製造都出現進入障礙。Swatch將瑞士表原本多而複雜的元件大幅減少,成本也因製程簡化(例如不用螺絲,改用雷射銲接)而大幅下降,即使Swatch在瑞士生產,仍比在亞洲生產更為便宜。Swatch透過將理性訴求轉為感性訴求的價值創造,創造需求,加上成本具競爭力,這便是「藍海策略」的主要精髓。

經營啟示 以顧客為導向
 「藍海策略」對台灣或亞太企業有什麼樣的啟示?台灣企業通常追求的是成本優勢,但因策略同質化與競爭加劇,利潤逐漸降低。

 過去利率不高,股東對報酬的要求較低,這種方式尚可生存。但在全球化潮流下,產品若無法差異化,會落入所謂「紅海策略」的流血競爭,最終大家都無利可圖。

 反觀「藍海策略」的邏輯在於,追求尚未開發的市場,以及還沒有被創造的需求,只要能適當掌握市場需求的趨勢,便能轉為企業成長的契機。要能使「藍海策略」成功,應遵循幾個原則──首先將顧客較不重視的功能加以消除或簡化,例如太陽馬戲團將有道德爭議、成本又高的動物表演取消,大幅降低成本;另一方面,就是要將客戶重視的需求,加以提升或創造,例如多普達(Dopod)手機結合PDAMP3的功能,造成有價值的差異化。

 由於差異化需要成本,若對消費者沒有價值,差異化對企業來說反而是一種負擔。「藍海策略」同時能降低成本,進而創造新的需求,成為企業獨特的優勢,形成競爭優勢,價格上則更加實惠,使企業能獲取更高利潤。

 「藍海策略」對台灣廠商的啟示是:一味追求成本的降低畢竟有其極限,而廠商間缺乏差異化的結果,消費者將無從感受產品的獨特價值。台灣廠商應依循「藍海策略」的邏輯,去除客戶不需要的功能,降低成本之餘,重視顧客未被滿足的需求,為顧客提供更高的價值。

 另外,科技業者應該思考研發的產品技術或功能,到底對顧客是否真正產生價值?比方三星手機,製造成本與技術應和台灣廠商差異不大,卻有特殊的設計與訴求,例如專業人士所需的高階手機,女性消費者喜愛的粉餅機,因此客戶願意付更高的價格去購買。

 由此可知,台灣廠商對產品設計的思考,不應盲目囊括所有功能,或追求成本最低,而是要從顧客的眼光深入了解,確認客戶真正重視的因素。對於客戶重視的部分,廠商要提供和競爭者很明顯的差異化,客戶不在意或看不到的部分,便可利用共同的生產平台,以達到成本降低及差異化。

 《藍海策略》一書在韓國已成為政府與大集團企業的指定書籍,固然國內部分人士主張台灣應當學習韓國大企業,例如三星與樂金(LG)的發展模式,但台灣企業多屬中小規模,韓國經驗未必能複製,也不必然適合台灣廠商。我們應當效法的是韓國企業善用「藍海策略」的觀念,從顧客觀點著手,進一步掌握台灣自身的優勢,在國際市場中尋求切入點,同時發展價值創造與成本降低的效益,相信台灣在全球化趨勢的產業價值鍊當中,將有機會扮演舉足輕重的角色。